奇迹娱乐平台官方_区域连锁想走向全国,他的思路值得参考

  • 发布时间:2020-01-11 19:00:59
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奇迹娱乐平台官方_区域连锁想走向全国,他的思路值得参考

奇迹娱乐平台官方,999特约小微言

倾听行业声音,还原行业轨迹,寻找行业榜样。自2018年5月起,中国药店官方微信独家推出“百大连锁药店巡访活动”,中国药店采编队伍深入企业进行实地访查并纪实撰写,受访对象还将同步进入“2018中国药店最佳经营创新奖”候选榜。本次活动由中国药店杂志社主办、华润三九协办。本期我们走访的是临沂仁和堂医药连锁有限公司董事长刘修田。

说起临沂人所熟知和认可的老牌医药零售企业,临沂仁和堂医药连锁有限公司(以下简称“仁和堂”)是当仁不让的佼佼者,“买放心药,到仁和堂”在沂蒙大地妇孺皆知。

仁和堂拥有百年历史,它是在1916年德兴堂药铺的基础上发展而来,期间历经道圣医院、滨海合作社、山东大药房等名称,1995年组建临沂市仁和堂医药连锁有限公司,2005年被翔宇集团收购,2006年改制成为民营企业。

据仁和堂董事长刘修田介绍,2018年仁和堂已拿到全国的免冠名称——仁和堂医药连锁有限公司,计划今年三季度进行股改,到2021年的目标是门店超过1000家、销售规模达30亿元,届时仁和堂将单独走向资本市场。

专做医药,坚持直营

2010年,仁和堂出让116家门店与国大药房合作,企业剩余的200多家门店分布在8个县城,2014年将这200多家门店整合在一起,形成了现在统一的仁和堂连锁。

仁和堂现有4个子公司:临沂公司、呼市公司、包头公司及乌海公司,还有一个电商公司,目前直营药店为342家。谈及经营特色,刘修田表示:“仁和堂的经营方式非常简单,就是做直营,特色就是只做专业,不做加盟店。”仁和堂在临沂市、县、乡镇的网络布局齐全,县城有86家药店,乡镇有80多家药店,“仁和堂实际上算是一个县域的连锁,总部虽然在临沂,但是临沂市一共才50多家门店,因为2010年我们和国大药房合作的时候,整个临沂市的门店全部给了国大药房。后来我们收了两家小连锁,加上新开门店,才达到如今的规模。”

临沂有1000多万人口,居民消费层级参差不齐,高端消费人群也非常大。临沂是一个出名的物流城市,有167个专业的批发市场,医药批发企业40多家,零售连锁企业40多家,药店3000多家,非常分散。刘修田认为,这与临沂相关的部门对行业导向不明确有关,企业之间的竞争比较简单。此外,上游的供应商资源也非常地分散。刘修田表示,一个区域之中,没有一个强势的连锁,连锁之间差别非常大,因此仁和堂作要想做强做大,就要加快市场布局。

经营管理两手抓

对于药品零售行业的创新,刘修田认为,很多企业只是停留相关的概念上,概念虽多但成熟模式不多。“谈到创新我更喜欢用借鉴和融合,借鉴一些优秀企业的好的做法,结合自己的实际情况来用。我认为要抓好两方面:一个是经营,一个是管理。”

一手抓经营

第一,合理布局目标市场。仁和堂的战略是“立足临沂,面向山东,布局全国”。对于临沂市场,要精耕细作,根据城市的规划,把临沂市和郊区作细分,把县一级的空白市场补齐,强化乡镇市场;蒙西市场要做强做大,以包头、呼市、乌海为中心向周边延伸,目标是达到350家门店、10亿元规模以上;山东市场需合理规划,以临沂为核心,以周边5个县城为中心,向四周辐射100公里,目标是300家店、6亿元以上规模;精准布局国内市场,以经过临沂的三条高铁为轴线向周边延伸。

第二,完善信息管理系统。仁和堂在探索升级或更换erp系统,把线上和线下的实体店进行融合,做好顾客管理系统和远程诊疗相结合,从商品中心转到顾客中心。

第三,强化医院店的管理和医院店周边拓展的力度。仁和堂在临沂已经有40多家医院店,目标是主要乡镇、县城主要的医院附近都有仁和堂的药店。

第四,调整品类结构,聚焦规模效应。抓好增量的品类,比如说中药,对中药采取定制化的采购,因为国家鼓励中医药的发展,所以要增加中药的销售比重;其次是医院品种,即处方药,做好医院品种的采购和合作,提高院外方的承接能力;再者,聚焦品类的大单品,向规模产品要效应,因为随着一致性评价的推进,很多小厂家、小产品会被淘汰。

一手抓管理

第一,组织架构的扁平化。“一个企业发展的快慢,发展的质量如何,与它的管理体制有很大的关系,我们要做的是组织架构的扁平化。借助信息化管理工具,借鉴平台化思维,探讨总部、子公司、门店三级管理模式。”刘修田说。

第二,团队建设技术化。仁和堂绝大部分员工都是大学生,特别是后台管理部门如采购、商品、人力资源、运营、储运等部门都是年轻人,需要借鉴行业部门制度流程、实操标准,然后用目标管理的逆向思维来打造团队年轻化和技术化。

第三,工作氛围和谐化。营造良好的工作环境,建立一个良好的沟通机制,各个部门之间能够互相学习互帮互助。自整合以来,仁和堂后勤的年轻人都是从仓库筛选而来,除了财务专业性比较特殊以外,他们随时可以去门店管理、营运部门、采购、商品等部门调换,部门之间建立良好沟通机制,形成部门之间、员工之间互帮互助的良好氛围。

第四,公司管理个性化。现在大家都在讲统一,统一标准、统一流程,特别是公司规模大了以后。仁和堂现在有4家子公司,特别是蒙西的公司,企业所处的地域、环境、人文等方面不同,诸如相关流程、标准、制度等企业规定应予以综合考虑,刚开始的统一复制模式值得推敲,企业处于不同阶段,对于相关项目的统一与过渡、部门与人员、集中与授权、期间与阶段管理应该区别对待。

用表格管理,用数据说话

财务科班出身的刘修田,自1990年毕业后进入仁和堂,从会计一路晋升为财务科长,再到总经理。他当上仁和堂的一把手以后,在精细化管理上沿着财务的管理方式,得出自己独到的管理理念。“因为我是做财务出身的,所以就按照财务的规范来管理企业,从人力资源到商品,从后台到前台,都以表格来管理。目前,我们所有的部门都用表格化管理,制定制度、流程、标准的时候,我鼓励员工‘讲道理不如讲事情,请事情不如讲数据,讲数据不如讲案例’,用身边的案例把数据说出来就可以了。”

刘修田常常说,学历代表过去,能力代表现在,学习力决定未来。“学习是仁和堂最重要的文化,这也是仁和堂这几年快速发展的重要原因。”他经常提醒员工“帮助他人,成就自己”,现在这句话大家都非常的认可,也在传递。成功没有捷径,如果有,唯一就是不断地学习。活到老学到老,然后在学习的过程当中,大家的心也逐渐静下来,认识到收获是基于自己知识和能力的提升,各项待遇才会慢慢提高,人生价值也会得到充分体现。

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